Zo hebben wij in een werksessie het model nader geconcretiseerd op het niveau van taakgebieden per pijler. Alle medewerkers zijn zichzelf gaan plotten op de taakgebieden op basis van de huidige praktijk. Dat leverde belangrijke inzichten op, die de basis vormden voor de reeds ingezette verandering.
Uitdagingen
Onderweg kwam ik diverse uitdagingen tegen die van invloed zijn op de voortgang en het resultaat. Zo lopen er een diverse projecten binnen de gemeente Epe waar ik rekening mee moet houden. Het directieteam heeft bijvoorbeeld in 2024 een organisatieontwikkeltraject gestart onder de noemer ‘nieuw sturingsconcept’. Daar maakt het team financiën & inkoop ook onderdeel van uit. Verder wordt gewerkt aan de introductie van een nieuw functiewaarderingssysteem (HR21 – de standaard in gemeenteland). En er is een breed benchmarkonderzoek uitgevoerd door Berenschot naar de formatie van de Gemeente Epe.
Ontwikkelingen zijn kansen
Het is belangrijk om organisatorische ontwikkelingen zoveel mogelijk als een kans te omarmen. En hierin ook als zodanig op te treden. Zo is mijn opdracht geïntegreerd in het brede organisatieontwikkeltraject. Biedt het HR21 project de gelegenheid om alle nieuwe functies met de juiste functiebeschrijvingen en waardering in te passen in het nieuwe systeem. En heeft het directieteam mijn advies overgenomen om ruimte en daarmee tijd te geven voor het neerzetten van het team. Ondanks het feit dat uit de benchmark van Berenschot een kleine plus op de formatie bleek. Een besluit wat rust en duidelijkheid brengt in het veranderproces voor de direct betrokken medewerkers.
De balans opmaken
Inmiddels bevinden we ons in Q4 van 2024. Een mooi moment om de balans op te maken van de resultaten en successen sinds mijn start in januari.
Samen met het team zijn we erin geslaagd om tot een gedragen inrichting van de financiële functie te komen. Zowel management als medewerkers omarmen de nieuw beoogde inrichting van het team en daarmee ook de geadviseerde verschuivingen van formatie vanuit het cluster ‘financieel advies & control’ naar ‘financieel beheer’ en de concernstaf.
Alle extern ingehuurde adviseurs zijn inmiddels uitgestroomd en wij zijn erin geslaagd om op vrijwel alle posities nieuwe vaste medewerkers aan te trekken in nieuw beschreven rollen/functies van financieel adviseur, domeincontroller en concerncontroller.
Het is ook gelukt om financieel beheer steviger te positioneren in de organisatie, waarbij we voorlopig gebruik maken van een kwartiermaker die ook in 2025 nog inzet zal plegen. Dat geeft ruimte om samen te ontwikkelen om in 2025 een besluit te nemen over de structurele invulling.
Het team financiën en inkoop is inmiddels als gevolg van het organisatieontwikkeltraject omgedoopt tot ‘team Bedrijfsvoering’. Vanaf november draag ik ook de verantwoordelijkheid voor HR (mens & organisatie) en per 2025 zal o.a. ook het secretariaat toegevoegd wordt aan het team. Hiermee een ontwikkeling naar een groter en breder team.
Het proces van oud naar nieuw is nog niet afgerond en vraagt nog veel aandacht als het gaat om rolinvulling. Het is de bedoeling dat dit proces vanaf eind 2024 en in 2025 begeleid wordt door een teamcoach die hierin nauw optrekt met de teamleider. We beogen om in 2024 of begin 2025 te starten met een nieuwe teamleider die het stokje van mij warm overgedragen krijgt. Daarvoor tref ik samen met de directie de voorbereidingen.
Veranderingen met impact
De beoogde en ingezette veranderingen hebben veel impact op het werk van alle betrokkenen. En gedurende het veranderproces ook op de kwaliteit van de dienstverlening door het team. Dit is niet te voorkomen en zorgt regelmatig voor emoties en verwarring binnen en buiten het team. En op alle niveaus in de organisatie. Het is belangrijk om te beseffen dat dit onderdeel van het veranderproces is. Laat je niet verleiden om vervolgens alle energie en aandacht te stoppen in individueel ongenoegen of incidenten. Houd zicht op het grotere plaatje.
Een voortdurende open communicatielijn is daarbij van groot belang. Daarnaast is steun van de opdrachtgever een van de belangrijkste succesfactoren. Het is cruciaal om voortdurend op beide aspecten te investeren.
Komt in de volgende 'De opdracht van...' uw opdracht langs?
Binnen de Gemeente Epe vervul ik sinds januari 2024 de rol van teamleider financiën (administratie, advies & control) en inkoop. Ik ben ingestapt in een situatie met een hoog personeelsverloop in de afgelopen 2 jaar. Aan mij de opdracht om in 2024 te werken aan stabiliteit en minstens zo belangrijk: een herijking van alle taken, rollen en verantwoordelijkheden van de gehele financiële kolom binnen de Gemeente Epe. Dat gaat dus verder dan het team waar ik directe verantwoordelijkheid voor draag en raakt bijvoorbeeld ook de concernstaf van de Gemeente Epe.
Stap voor stap
Om de geschetste uitdaging het hoofd te bieden, ben ik gestart met een duidelijk procesplan. Hierin heb ik zowel voor het management als de direct betrokken medewerkers geschetst welke stappen in 2024 nodig zijn. Dit alles met als doel om samen te komen tot een heringerichte financiële kolom, ingevuld met ‘eigen’ medewerkers. Het procesplan vormt na vaststelling de leidraad voor het veranderproces. En geeft tegelijkertijd ook ruimte om onderweg nieuwe inzichten en actuele ontwikkelingen te betrekken bij de inrichting.
Elke stap in het proces heb ik benadert als ‘coproductie’. Dat betekent concreet dat ik bij alle stappen in het proces de medewerkers en het management intensief mee heb laten denken en laten besluiten over een passende invulling voor de Gemeente Epe. Wel vanuit een duidelijk kader. Daarbij was het model uit de webinar van E&M van 30 november 2023 (Een effectieve en toekomstbestendige planning & control functie) belangrijk en helpend.